Я буду рассказывать вам о своей сети компьютерных клубов "Gector Geek". Любое планирования начинается с конца, а конец на вашем пути - это цель. В Гекторе мы начинаем работу с просчета финансовой модели на открытие будущего филиала и результаты которого мы уже закладываем в виде финансовых целей по прибыли на каждый месяц. Целеполагание - это вообще отдельная тема, которую мы хорошо раскрыли на учебе в аутбоксе. Здесь у нас разные цели и, например, для нас в работе с инвесторами основная цель опередить показатели прибыли, заложенные в наших фин.моделях. Но как выйти на них? Для этого мы начинаем работать с отчетностью, тк без достоверных данных мы не сможем вести достоверный учет. Сейчас я бегаю по всему, но по факту продажи это финансовая часть компании, которая не только зарабатывает, но и тратит деньги, и они уже являются топливом в вашей кровеносной системе бизнеса. Так вот что я о чем? Отчетность. Это то, с чего мы начинаем работу, чтобы перевыполнить заложенные показатели прибыли. Мы разбиваем выручку на все составляющие, на продукт-включатель (якорь) "Пополнение ПК", на кросс-продажи "Выручка бар" и далее по списку "PS5", "Кальяны" и "Настолки". Далее мы выяснем наши узкие места и точки роста. Мы проваливаемся в показатели выручки в компах и обнаруживаем там множество каналов привлечения новых гостей, понимаем, сколько нам приношу выручки и сколько мы тратим на него денег, это уже маркетинг, и если бы точнее, то показатель ROMI, о котором также подробно говорили на учебе, но, как я говорил ранее, это касательная через все разделы бизнеса. Здесь мы подробно не остановитесь. Далее мы делим наших гостей на два типа: постоянные гости (уже зарегистрированные) и новые, есть также и третьи, которые отказались от регистрации, но мы их соотносим к новым. У нас каждый новый гость в среднем тратить на ПК 411 рублей в месяц, а постоянный 1016 рублей. Для нас крайне важно увеличить количество постоянных гостей, но поскольку есть жизнеопроснитель каждого из них, а он составляет плюс минус 5 месяцев, необходимо постоянно обеспечивать рост новых гостей. Также на эти показатели влияют следующие факторы, а именно средний чек и количество позиций в чеке. С ними можно работать через различные акции или механики геймификаций в виде систем лояльности, но как это донести до гостя в тот момент, когда он делает покупку сейчас? К этому же вопросу относится и следующий показатель по количеству выручки, это "Бар", в него входят напитки, энди, шоколадки, сэндвичи, онигири и тд. Два года назад у нас не было продуктов от слова совсем, этот показатель составлял около 12%, сейчас за последние 15 месяцев он опустился ниже 17% 4 раза. Какие бы акции, кроссы или увеличение матрицы ни делали, в результате продажи отвечает только тот человек, который в данный момент находится рядом с вашим гостем/клиентом/заказчиком и делает ее здесь и сейчас. Ответ очевиден, маркетинг придумывает инструмент, направленный на определенный результат, а важный риент уже доводит в его ульминацию. Например, вам нужно увеличить средний чек и количество позиций в нем единовременно, здесь дается следующий механик, что при покупке пакета от трех часов (когда вы играете три часа по выгодному тарифу) и энергетика в подарок получаете сэндвич или на выбор любого продукта до 150 рублей. Во всем выше, что можно выделить? Первое и самое важное - это цель; далее планирование; система отчетности и здесь вам нужна четкая и точная логика, которая желательно должна быть автоматизирована и выполняться все в вашей CRM; персонал. Так мы с вами подобрались к краеугольной камню, КОМАНДЕ. По факту, что бы вы ни придумали, как бы вы не настроили всю вашу систему продаж, всегда результат будет зависеть от ответа команды пашей. Конечно, в тех моментах, где есть взаимодействие с ним. Если у вас есть возможность полностью автоматизировать этот процесс, то важна команда, которая занимается обеспечением работоспособности этой автоматизации. Возвращаемся к Гектору. Начнем с системы подбора. Мы не останавливаем его не на секунду, у нас на всех площадках каждый день принимаются заявки на позиции в клуб. Первая отправка системы - это анкета, на которую мы отправляем каждого кандидата, если он отказывается пройти ее, то это сразу же является для нас сигналом об отсутствие чего-то сделать для себя, и нам придется не просто сделать для себя, а работать на общий результат. Далее мы в момент необходимости проверяем самые подходящие результаты в формах Google и связываемся с ними и проводим первичное собеседование по телефону, а затем уже ведем его на финал к нам в клуб с управляющим. Как провести собеседование - это отдельная механика и, например, мы взяли за основу модель через поведенческие компетенции, которые мы также раскрыли в аутбоксе. В общем, на деле многое, что сейчас работает у нас, было взято, доработано😂 и интегрировано в наши существующие проекты. По адаптации и дальнейшей работе это тоже отдельный блок, но как это мы делаем у себя, я кратко расскажу. У нас есть регламенты и должностные инструкции, которые составляют достаточно большой объем информации, в момент стажировки мы выдаем ее вместе с видеоин инструкциями по работе в разных программах, закрепляем администратора, который курирует этого стажера. В конце двух недель проводим аттестацию в Гугл- формах и по ее результатам принимаем решения о переводе на должность. В дальнейшем мы столкнулись с тем, что ребята часто в момент какой-то определенной ситуации не совсем понимают, что от них требуется, и начинают звонить за консультацией управляющего или менеджерам по проекту, что отнимает много времени у управляющего состава. Неделю назад мы запустили чат- бот MVP в телеграмме, который работает через нейронную сеть на основе чата GPT4, в который мы внесли вот базу знаний и теперь дополняем различными кейсами, у него уходят чуть меньше одной минуты на ответы, которые зат его администратор, что намного быстрее и проще, чем звонить. В случае отсутствия необходимой информации у ИИ, он направляет сотрудника к вышестоящему руководителю. Таким образом, мы проем поиск, адаптацию и развитие персонала. Переходим к конечному блоку в работе с персоналом и самими продажами, а именно это система оплаты труда и KPI. Мы разделили все на окладную часть, KPI и премию. Первый состоит из результатов пройденной ежемесячной аттестации и количества набранных балов тайному гостю, с помощью которых мы управляем качеством предоставляемого сервиса. Но нам с вами интересны продажи и возможность реализации всех инструментов, перечисленных мной ранее. Здесь работают следующие два составляющих. Здесь мы начинаем работать с кросс-продаж и ставим KPI 18% на кросс-продажи по бару от выручки, добавляем премию за каждого зарегистрированного гостя, ставим лимит пропущенных сообщений в размере 10 штук на месяц на сотрудника, добавляем работоспособность оборудования, что его не должно быть более 2,5%, выполнение плана и перевыполнение плана, добавляем премии за лучшие смены в месяц в виде двойной оплаты при условии выполнения плана, внедрили новый показатель количества звонков и отправки КП на проведение турниров внутри компаний для корпоративов нашими менеджеров, при их выполнении они получают процент от проведенных мероприятий, показатель эффективности акций, который отображает соотношений реальных и виртуальных пополнений ПК для контроля используемых акций. Подводя итог моего выступления, я хотел бы еще раз отметить, что ваш путь или планирование начинается с конца, с той цели, к которой вы идете и разбирать такой фундаментальный блок, как продажи отдельно от всего бизнеса, крайне сложная задача, поскольку все внутри вашей компании взаимосвязаны и по своей сути «Продажи» являются переходным мостом между всеми остальными направлениями в компании. Они звено между маркетингом и продуктом, между прибылью и затратами компании, бухгалтерией и управленческими учетами. Посмотрите на бизнес с целью которого идет и в масштабе целого организма. Спасибо за внимание