PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA

Inteligencia Competitiva

• Proceso por el que las organizaciones recopilan y utilizan información del comportamiento de los productos, clientes y competidores para la planificación a largo y corto plazo.
• La información debe ser abierta (legal), después de ser analizada, proporciona una mejor comprensión del mercado y sus competidores.

Inteligencia Competitiva

• El análisis que se realiza, permite a la organización enterarse de las fortalezas y debilidades que tienen frente a la competencia.
• Estar actualizado en las noticias, al tanto de las innovaciones en industrias, que pueden ser mercados emergentes de sustitutos potenciales.

ECOSISTEMAS DE NEGOCIO

Ecosistemas de Negocio

• Un ecosistema de negocio es el entorno en el que las empresas se relacionan y compiten. En este marco las empresas desarrollan su actividad en un plano relacional y de influencia.
• La comprensión del entorno y su posición en el mismo resulta clave para desplegar estrategias, alianzas y propuestas de valor con éxito.

Ecosistemas de Negocio

• La permanencia de una empresa a lo largo del tiempo dependerá de la visión con que las organizaciones se gestan y de la manera en que se gestione su ciclo de cambios constantes que tienen como propósito mantenerlas en equilibrio.
• El cambio que genera en el mundo tanto una empresa como otra, es muy diferente, aunque eso no significa que la existencia de ambas no es necesaria para la permanencia del sistema.

Tipos básicos de ecosistemas de negocio

Cadenas Productivas

• Es el conjunto de actores de una actividad económica interactuando linealmente desde el sector primario hasta el consumidor final, orientados a promover e impulsar el logro de mayores niveles de competitividad de dicha actividad.
• Las cadenas productivas son todas las etapas comprendidas en la elaboración, distribución y comercialización de un bien o servicio hasta su consumo final.

Clústeres

• Estos grupos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas (Competidores, proveedores, industrias relacionadas e instituciones) en un campo particular.
• Crecen en regiones donde hay suficientes recursos y capacidades, se amontonan y alcanzan un umbral crítico, dándoles una posición dominante en una determinada actividad económica.
• Tiene una ventaja competitiva decisiva y sostenible sobre otros lugares, en algunos casos logrando la supremacía mundial en este campo.
• Ejemplos:
• Estados Unidos: Silicon Valley ( tecnología informatica)
• Francia: Moda
• Rotterdam: Logística

Clases de Redes

Redes Horizontales

• Relaciones de colaboración entre organizaciones para dar solución a problemas comunes.

Redes Verticales

• Relación entre una organización cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias distribuidoras, se presenta normalmente en organizaciones de diferente tamaño. Ejemplo: franquicias.

Redes o conglomerados

• Conjunto de empresas vinculadas legal y comercialmente a través de una relación permanente con características determinadas en la tecnología que aplican y en la estructura social y económica en la que se insertan.
• Las empresas participantes de una red conservan su individualidad porque para cooperar y complementarse o acceder a determinado servicio, no necesariamente deben centralizarse bajo un mismo techo.

Análisis del Entorno interno

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• Permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización.
• En éste análisis se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las actividades distintivas oferta de valor), así como los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la misma.
• El análisis comprende la identificación de la cantidad de recursos disponibles, así como las actividades que puede controlar la organización y que desempeña bien o mal.

Fortalezas y Debilidades

• Nos proporciona una imagen de la interacción y desempeño de las áreas con respecto a resultados esperados.
• El análisis del entorno permite tomar ventaja de las fortalezas para apalancar la competitividad de la organización y hacer conciencia de las debilidades con el fin de establecer estrategias que reduzcan o eliminen su impacto.

Estructura Organizacional

• Nos permite entender de qué manera se alinean las diferentes funciones al proceso productivo de la organización.
• La estructura debe ajustarse al flujo de los procesos de la organización, de manera que facilite la operación misma.
• Debe ser cimentada sobre la misión, visión y valores, que permita orientar los esfuerzos para cumplir con estas bases estructurales.

Oferta de Valor

• Es la combinación del producto que se ofrece al mercado, los servicios que proporciona al rededor de este producto y el precio al cual se ofrece.
• Es la base de la comunicación con cualquier audiencia, ya que nos permite enviar el mensaje adecuado a los compradores potenciales y posicionar la imagen por la que se desea ser reconocido y diferenciado.

La Cadena de Valor

• Es una herramienta gerencial cuyo propósito es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de afectación al proceso productivo.
• Divide a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial.

Categorías de la cadena de valor

• Actividades Primarias: Logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicio.
• Actividades de Apoyo: Abastecimiento, Desarrollo de tecnología, administración de recursos humanos, infraestructura de empresa.
• Análisis financiero: Balance general, Estado de resultados, Razones financieras.

Análisis del Entorno Externo

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• Consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización.
• La organización debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave de marco nacional e internacional que puedan afectar su negocio, y de los actores importantes (clientes, competencia, canales de distribución, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado.

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• En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el de la industria donde opera la organización, el ambiente nacional y el marco internacional. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial.

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• Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
• Analizar el marco internacional consiste en examinar factores globales, tecnológicos como la revolución de los computadores o el aumento de competencia de las compañías extranjeras. La organización debe establecer un sistema de inteligencia competitiva para detectar tendencias y desarrollos importantes.

Oportunidades y Amenazas

• Las oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada oportunidad.
• Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los más importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente la empresa, con alta probabilidad de que se presentan.

Categorías generales del análisis externo

• Fuerzas económicas.
• Fuerzas sociales
• Fuerzas culturales.
• Fuerzas sociales.
• Fuerzas demográficas.
• Fuerzas ambientales.
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
• Fuerzas tecnológicas.
• Factores que guían la competencia.
• Clientes, proveedores y otros grupos de interés.