PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

DERIVACIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos son una parte esencial en la formulación estratégica. Ya que mediante estos se pueden tomar decisiones sobre factores controlables (interno) e incontrolables (externo). La definición de objetivos busca reducir la incertidumbre el futuro anticipándose a posibles eventos. Un objetivo organizacional es algo que una empresa desea lograr o una imagen que pretende alcanzar en el futuro.

PERMITE

• Asignar responsabilidades.
• Planificar acciones.
• Orientar procesos.
• Medir resultados.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Características

• Indican acciones a lograr.
• Comienzan con un verbo en infinitivo.
• Muestran hacia donde está encaminada la empresa.
• Son enunciados de los resultados que se esperan alcanzar

Características

• Tienen jerarquías, red de resultados y eventos deseados.
• Deben ser coherentes, alcanzables y estar en función de la misión y visión de la organización.
• Son una obligación necesaria para la existencia de la empresa.

CLASIFICACIÓN

1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Buscan tener una ventaja competitiva frente a sus competidores.

OBJETIVOS FINANCIEROS: Buscan establecer una situación sólida financiera.

CLASIFICACIÓN EN FUNCIÓN DEL TIEMPO

LARGO PLAZO: Se establecen metas a cinco años o más. Están ligados a los objetivos estratégicos y buscan una excelente situación en el mercado.

MEDIANO PLAZO: Se establecen a uno o dos años, son consecuencia de los establecidos a largo plazo y es el plazo más usado.

CORTO PLAZO: Son aquellos que se alcanzan en seis meses o menos, implican acciones inmediatas para alcanzar aquellos que fueron fijados a mediano y largo plazo.

CLASIFICACIÓN POR ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

MERCADOTECNIA: Crecimiento mercado, pronóstico económico y poblacional.

PRODUCCIÓN: Expansión, pronóstico de la demanda a mediano y largo plazo.

RECURSOS HUMANOS: Capacitación, desarrollo, relaciones industriales.

GERENCIA POR OBJETIVOS

• Busca comparar y dirigir el desempeño futuro, también el aumento del desempeño alineando las obligaciones de cada empleado con los objetivos de la organización. Fue planteada por Peter Drucker con el fin de no olvidar el propósito o objetivo principal.

PRINCIPIOS

• Conexión con metas y objetivos de la organización.
• Objetivos específicos para cada colaborador.
• Toma de decisiones participativa.
• Periodo de tiempo definido.
• Evaluación desempeño y retroalimentación.

SMART

ESPECIFICO (Specific): Debe ser detallado para una mejor comprensión y posibilidad de ser alcanzado. Además no debe ser dudoso y debe estar muy claro para todos los empleados de la empresa.

2. MEDIBLE (Measurable): Deberá poder ser transformado en una meta para validar si es alcanzado. Debe haber un método o sistema de medición para monitorearlo.

3. FACTIBLE (Achievable): Deben ser agresivos pero no imposibles de lograr. Deben haber desafíos, con el fin de que los empleados luchen y se esfuercen sin generar frustración en ellos. Deben establecerse de acuerdo a la participación, retroalimentación y un mutuo acuerdo con los implicados que llevarán a cabo los objetivos.

4. REALISTA (Realistic): Deben plantearse objetivos posibles de alcanzar, es decir, realistas.

5. ESPECÍFICADO EN EL TIEMPO (Time-Related): Los objetivos deben tener una fecha de entrega definida o un plazo en el cual deberá ser entregado. Estos tiempos se establecen dependiendo experiencia, capacidades y recursos con los que cuenta la organización.

6. ESPECÍFICADO EN EL TIEMPO (Time-Related): Los objetivos deben tener una fecha de entrega definida o un plazo en el cual deberá ser entregado. Estos tiempos se establecen dependiendo experiencia, capacidades y recursos con los que cuenta la organización.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: Establecer las estrategias de negocios, debe haber un proceso de síntesis (conclusiones) basado en las herramientas de análisis.

a. Matriz SPACE: Establecer dirección estratégica.

b. Matriz FODA, BGC y McKinsey-GE: Formulación de objetivos.

c. Matriz QSPM y Saaty: Selección y reducción de objetivos.

1. MATRIZ SPACE.

Strategic Position and Action Evaluation

• Herramienta de gestión que determina que objetivos estratégicos debe emprender una organización. Allí se formulan estrategias y determinan las relativas a la posición competitiva de la organización.

4 CUADRANTES DEL TIPO DE ESTRATEGIA

• Agresivo.
• Conservador.
• Defensivo.
• Competitivo

DIMENSIONES QUE DETERMINAN LA POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MERCADO:

1. DIMENSIÓN ESTRATEGICA INTERNA: Cadena de valor, oferta de valor.
1. Fortaleza finnaciera

2. Ventaja competitiva

2. DIMENSIÓN ESTRATEGICA EXTERNA: Relacionados con el mercado

1. Estabilidad del entorno.

2. Fortaleza de la industria.

Estos factores o dimensiones son fijadas en un plano cartesiano con coordenadas X y Y. Son clasificadas dependiendo la dimensión y luego se les asigna un valor positivo o negativo, dependiendo la escala que se use. Luego se determina un promedio por cada dimensión y se procede a encontrar la intersección de las coordenadas X y Y, para luego trazar una línea que determine el tipo de estrategia que la organización debe seguir, ya sea conservadora, agresiva, defensiva o competitiva. Cuando la empresa se encuentra en el cuadrante agresivo, tiene una posición excelente para utilizar sus fortalezas, aprovechar sus oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.

2. MATRIZ PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS:

La formulación de estrategias de negocios exige unas conclusiones basadas en herramientas de análisis previas. Allí se puede interrelacionar la FODA para utilizar fortalezas, aprovechar oportunidades, minimizar debilidades y evitar amenazas. Se determinan los aspectos importantes de la organización para alcanzar los objetivos basados en el ambiente externo e interno de la empresa. Estos objetivos se revisan sobre las bases estructurales de la organización y deben ser congruentes con la misión, visión y valores de la organización para no desviarse del propósito de la empresa.

a. OBJETIVOS FO (Maximax): Estrategia de más éxito, en donde las fuerzas de negocio se utilizan para aprovechar oportunidades que puedan haber.

b. OBJETIVOS DO (Minimax): Estratega de desarrollo que ayuden a superar las debilidades de la empresa para aprovechar las oportunidades.

c. OBJETIVOS FA (Maximini): Estrategia para aprovechar las fortalezas y enfrentar o evitar las amenazas.

d. OBJETIVOS DA (Minimini): Busca establecer estrategias para disminuir debilidades y evitar amenazas.

ESTRATEGIAS DE DERIVACIÓN DE OBJETIVOS: La FODA da cuatro estrategias alternativas distintas que pueden ser llevadas a cabo concurrentemente y en forma concertada.

e. ESTRATEGIA DA (Mini-Mini): Se establecen objetivos para minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Con el fin de que la empresa no se enfrente a una situación precaria, no luche por su supervivencia o no se liquide. Esta posición siempre será defensiva, independientemente de los objetivos que desarrollen.

f. ESTRATEGIA DO (Mini-Maxi): Busca minimizar debilidades y maximizar las oportunidades. Con el fin de aprovechar las ventajas del mercado y buscar alternativas que no representen barreras a estas. Esta posición siempre será adaptativa independiente de cuales sean los objetivos establecidos.

g. ESTRATEGIA FA (Maxi-Mini): Busca que las fortalezas de la organización se puedan utilizar para evitar las amenazas demedio ambiente. Su objetivo es maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. Aquí se deben buscar objetivos reactivos y estos deben ser usados con cuidado y discreción.

h. ESTRATEGIA FO (Maxi-Maxi): Busca maximizar tanto como fortalezas como oportunidades, utilizando recursos para aprovechar estas últimas, del mercado para productos y servicios. Aquí los objetivos siempre ser ofensivos, porque luchan por sobreponer las debilidades y convertirlas en fortalezas.

Para mantener el control de estos objetivos se debe tener en cuenta el FODA. Luego de definir estos, se empieza con la identificación de las metas y se definen responsables para establecer las estrategias de consecución. Los participantes se deben comprometer con los objetivos de la empresa y no se deben perder de vista las estrategias a elegir, teniendo en cuenta la base organizacional. Hay que tener claro que estas estrategias pueden cambiarse si se determina que se están desviando de sus objetivos.

3. MATRIZ BCG: Esta matriz a partir del diagnóstico sirve para establecer la posición competitiva de un negocio y allí entra en una fase para saber los objetivos que deben seguir los UEN.

4. MATRIZ DE VULNERABILIDAD Mckinsey-GE

Primero se deben evaluar todas las unidades estratégicas de negocio y luego se evalúa la posición competitiva en la que cada una se encuentra en una tabla en donde se le asigna peso, calificación y el respectivo valor a cada una y luego se procede a buscar una nueva posición, realizar objetivos y formulaciones estratégicas para cada UEN.
La matriz atractivo-posición permite generar objetivos para el análisis de del FODA de los UEN, para conocer la situación externa e interna y la asignación adecuada de los recursos. Esta matriz se debe hacer con objetividad para saber si el esfuerzo por cambiar de posición competitiva, si valdrá la pena.

LIMITACIONES:

• Estas dependen de los procesos de negociación y compromiso entre los analistas de las diferentes áreas de la empresa, ya que estos pueden ser subjetivos y manipular los UEN.

a. Subjetividad que genere esconder tras una fachada falsa los UEN, lo cual ocasiona que estos sean colocados en la matriz y se dificulte la planeación.

b. Los UEN que generen pérdidas pueden ser eliminados, incluso si otros UEN dependen de estos.

3. Los modelos utilizados no muestran en su totalidad la sinergia que puede haber entre los UEN, es decir, que la toma de decisiones no siempre es acertada.

5. MATRIZ QSPM:

Este método permite priorizar todos los objetivos obtenidos a partir de las herramientas anteriormente nombradas, ya que con estas no se puede conocer a precisión cuales deben ser prioritarias, implementadas primero o si cuentan con los recursos necesarios. La matriz cuantitativa de planeación estratégica, es una herramienta de gerencia de alto nivel que permite evaluar los objetivos posibles, esta permite hacer un análisis y comparación de acciones alternativas factibles eliminando intuiciones y subjetividad e introduciendo elementos cuantitativos para hacer el análisis más objetivo. Esta matriz permite saber el grado de los factores críticos de éxito interno y externo y determinar si se capitalizan o se mejoran.

PROCEDIMIENTO

PASO 1: Se asignan valores ponderados a cada valor crítico y dependiendo de la importancia para la organización. Estos ponderados se dividen en factores internos y externos y cada grupo deberá sumar 100%.

PASO 2: Colocar los objetivos al lado de la columna de ponderados. La primera columna representa la calificación del impacto considerado del factor en el objetivo a analizar y la segunda el valor que resulta de la multiplicación del ponderado por la calificación del impacto.

iiPASO 3: Se asigna a cada objetivo una calificación del impacto de acuerdo a una escala.

0: No relevante
1: Bajo impacto
2: Moderado impacto
3: Alto impacto
4: Crítico

PASO 4: Se multiplica el peso ponderado por la calificación del impacto, de cada objetivo.

PASO 5: Se procede a sumar las cantidades obtenidas para obtener una variable única de importancia del objetivo.

PASO 6: Se ordena la variable única de importancia de cada objetivo de mayor o menor. Los de mayor valor son aquellos de mayor importancia lo cual genere una posición adecuada para la toma de decisiones de acuerdo a la prioridad de la implementación de cada uno.

6.MATRIZ DE SELECCIÓN DE OBJETIVOS SAATY:

Este método de jerarquías analíticas desarrollado en 1970 por el Dr. Saaty permite crear una tabla en donde se califica la importancia comparativa entre todos los objetivos, partiendo de la siguiente escala:

ESCALA:

• 1. Igual de importante.
• 3. Algo más importante.
• 5. Más importante.
• 7. Bastante más importante.
• 9. Mucho más importante.
• 1/3. Algo menos importante.
• 1/5. menos importante.
• 1/7. Bastante menos importante.
• 1/9. Mucho menos importante.

PROCEDIMIENTO

PASO 1: Construir la matriz con los objetivos a comparar.

PASO 2: Comparar cada objetivo vertical con la línea horizontal.

PASO 3: comprobar los valores asignados.

PASO 4: Se suman las puntuaciones.

PASO 5: Se crean nuevas columnas para cada estrategia o plan.

PASO 6: Se calcula la media de cada fila.

PASO 7: Se transforman tantos por uno en tantos por ciento.

PASO 8: Priorizar cada objetivo según el valor.

Finalmente se seleccionan aquellos que deben ser implementados con rpioridad y la cantidad de objetivos a seguir.

Gallardo, José Ramón (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución. Ed. Alfaomega. Bogotá D.C.