21st century LEadership

Die Welt Ändert sich in exponentiellem Tempo und damit auch die Herausforderungen, welche sich dem Leadership des 21 Jahrhunderts stellen.

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Laut Anderson et Al. (2017) Unterscheidet sich die neue Generation der Arbeitnehmer deutlich von DERen Wegbereitern...

... WAS ZU einer ersten Herausforderung fÜr FÜhrungskrÄfte im 21. Jahrhundert FÜHRT.

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ABER WELCHE Weiteren Herausforderungen bEtreffen das Leadership des 21. Jahrhunderts?

1. demografische Entwicklungen

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• In Erwartung einer rÜcklÄufigen und alternden ErwerbsbevÖlkerung mÜssen sich Unternehmen und FÜHRUNGSKRÄFTE strategisch auf DAMIT VERBundene Herausforderungen einstellen.

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• 1a. AGE MANAGEMENT
• 1b. VERKNAPPUNg DEr NACHWUchstalente
• 1c. BEDÜRFNISSE IM WANDEL

1a. age management

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• die allgemeine LEBENSARBEITSZEIT STEIGT stetig und damit auch die Anzahl der erwerbstÄtigen Personen Über 45 Jahren.

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• FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE GILT ES FOLGLICH:
• DIE ArbeitsfÄHIGKEIT ÄLTERER MITARBEITER entsprechend ZU fÖrdern und ZU erhalten
• WAS ZU einem VerstÄrkten BedÜrfnis an Age management fÜhrt

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1b. Verknappung

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• WÄHREND die Anzahl der erwerbstÄtigen Personen Über 45 Jahren steigt, nimmt die Zahl an jungen, qualifizierten Mitarbeitern ab.

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• dazu kommt, dass Die heutige Generation an Arbeitnehmern immer stÄrker in den Öffentlichen Bereich DRÄNGT und hÄufig einen sicheren Arbeitsplatz mit weniger Verantwortung bevorzugt.

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• FÜHRUNGSKRÄFTE MÜSSEN SICH FOLGLICH FRAGEN:
• WIE neue MITARBEITER NOCH gewonnen werden KÖNNEN?
• die Suche nach Jungen Talenten und passendem PErsonal gestaltet sich in der heutigen zeit FOLGLICH immer schwieriger.

1c. Bedürfnisse im Wandel

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• Mit der steigenden Anzahl an verschiedenen Generationen im Arbeitsmarkt steigen auch die unterschiedlichen AnsprÜche an die FÜhrungskraft.

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• fÜR DAS LEADERSHIP GILT ES:
• UNTERSCHiEDLICHE BEDÜRFNISSE ZU ERKENNEN und den FÜhrungsstil entsprechend anpassen.
• DIES BEDARF AN GRoßer Sozialer Intelligenz.

FAZIT

• Das Angebot an qualifizierten ArbeitskrÄften wird abnehmen,
• gleichzeitig wird ihr Durchschnittsalter steigen.
• mit der steigenden ANZahl an unterschiedlichen generationen Im Arbeitsmarkt steigen auch die ansprÜche an das LEadership.

2. GesellschaftlicHe Entwicklungen

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• 2a, Wertewandel
• 2B. Mitarbeiterbindung
• 2c. MITARBEITERABWESENHEITEN

2a. WERTEWANDEL

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• Während der Stellenwert der Arbeit Über die Generationen abnimmt, gewinnt der Wert der Freizeit an immer grÖßerer Bedeutung.

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• DAMIT VERBUNDENE Herausforderungen fÜr das LEadership:
• verstÄrktes Streben nach part time anstellungen + Home office.
• dazu verliert der Arbeitsplatz IM LEBEN DER MITARBEITER ZUNEHMEND an RELeVAnz.

2B. MITARBEITERBINDUNG

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• Aufgrund der steigenden Vielfalt an mÖglichkeiten und besonderer Charakteristiken, vor allem junger Arbeitnehmer, steigen Fluktuationsraten an.

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• FÜHRUNGSKRÄFTE MÜSSEN SICH FOLGLICH FRAGEN:
• WIE MITARBEiter in der heutigen zeit noch LANGFRISTIG AN ein UNTERNEHMEN GEBUNDEN werden KÖNNEN?

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• DIES fÜhrt zuM Bedarf einer STarken Entwicklung des leaderships in richtung Beziehungsmanagement.
• entscheidende FRage fÜr FÜHRUNGSKRÄFTE: Wie baue ich Beziehungen zu meinen Mitarbeitern auf?

2c. mitarbeiterabwesenheiten

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• Neben Fluktuationen zÄhlen Fehlzeiten zu den wichtigsten kostenversachungs-faktoren im PERsonalmanagement.

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• dabei sind Mitarbeiterabwesenheiten im 21. Jahrhundert vor allem auf folgenden Faktor zurÜckzufhren:

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• burn out GILT ALS DIE LEITKRANKHEit des 21. JAhrhunderts.
• allein in Deutschland sollen 30% aller ERwerbstÄtigen an BURN OUT erscheinungen LEIDEN.

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• FÜR DAS LEADERSHIP GILT ES
• derartige ERkrankungen frÜHZEITig zu ERkennen uND konkrete prÄvention zU betreiben.

fazit

• der stellenwert der arbeit nimmt stetig ab.
• dazu wird es schwieriger mitarbeiter langfristig an einen Arbeitgeber zu binden.
• zudem nehmen mitarbeiterabwesenheiten durch psychische Erkrankungen zu.

3. technisch/ökonomische

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• 3A. Digitalsierung
• 3b. INternationali-sierung deS ARbeitsmarkts

3a. DIgitalisierung

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• der digitale Wandel fÜhrt durch die immer stÄrkere Vernetzung der It in Verbindung mit big data zu vÖllig neuen GeschÄftsmodellen,

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• aber auch verÄnderten Aufgaben und Verantwortlichkeiten der MitarbeiterfÜhrng.

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• fÜhrungskrÄFte mÜssen sich IN DIESEM KONTEXT immer stÄrker mit Fragen der fortwÄhrenden WeiterqualiFizierung ihrer Mitarbeiter auseinanderzusetzen

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• DAZU KOMMT, DASS die zunehmende Digitalisierung und damit verbunden das Aufkommen neuer technologien vor allem mit großen herausforderungen fÜr FÜHrungskrÄfte Älterer Generationen verbunden sein KANN.

3b. INTERNATIONALISIERUNG

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• mit der steigenden Internationalisierung des Arbeitsmarkts, steigt auch die anzahl an unterschiedlichen Kulturen innerhalb der Unternehmen.

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• dies ist speziell in der Tourismusbranche Von großer Bedeutung,
• welche nicht nur internationale GÄste, sondern auch Arbeitnehmer aus aller Welt beschÄftigt.

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• UNTER DIESEN BESONDEREN VORAUSSETZUNGEN GILT ES FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE, ein ARbeitsumfeld zu schaffen, welches frei von vorurteilen ist.

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• mitarbeiter sollen an wertschÄtzung erfahren, unabhÄngig von:
• nationalitÄt
• ethnischer Herkunft
• Religion

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• DarÜBERHinaus Spielt im Zusammenwirken von verschiedenen Kulturen ein richtiges GespÜr fÜr Konfliktmanagement der FÜhrungskraft eine wichtige Rolle.

fazit

• neben der weltweiten digitalisierung, nimmt auch die internationalisierung des Arbeitsmarkts zu.
• dies ist vor allem in der tourismusbranche von großer Bedeutung.

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• ABSCHLIEßend kann gesagt werden, dass das LEADERSHIP DES 21. JAHRHUNDERTS durchaus vor bedeutendeN HERausforderungen steht.

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• um im 21. Jahrhundert weiterhin erfolgreich zu fÜHREN, benÖTIGEN FÜHRUNGsKRÄFTE EINE VIELZAHL AN BESONDEREN FÄHiGKEITEN, DABEI SPIELEN vor allem soziale kompetenzen und ein GespÜr fÜR konfliktmanagement eine immer bedeutendere Rolle.