Por: VIVIANA ANDREA ARDILA LOPEZ ID 381636

INTELIGENCIA COMPETITIVA:

• Es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre el comportamiento de los productos, clientes y competidores para la planificación a corto y largo plazo. Esta es una actividad importante porque ayuda a las empresas a entender mejor cómo funciona el negocio y aprender sobre sus competidores.

ECOSISTEMAS DE NEGOCIO:

• La competitividad es la habilidad de un país., sector o empresa, para capturar las oportunidades que rindan las tendencias globales en materia de tecnología, innovación y mercados. Un ecosistema natura está formado por un conjunto de organismos vivos interdependientes que comparten el mismo hábitat. De la misma forma un conjunto de empresas (organismos vivos) dentro de un entorno de mercado formarían un ecosistema de negocio. Las actividades generadas en un ecosistema es con el fin de mantener su equilibrio y esto garantizará la supervivencia de las especies que habitan en él. La permanencia de una empresa dependerá de la visión que gesta la organización y la manera en que gestione el ciclo de cambio.

CADENAS PRODUCTIVAS:

• Se refiere a las etapas comprendidas en la elaboración, distribución y comercialización de un bien o servicio, hasta su consumo final. Involucra elementos como el financiamiento, desarrollo y publicidad del producto, considerando que tales elementos componen el costo final e incorporan valor que será recuperado en la venta del producto.

REDES O CONGLOMERADOS

• Es un conjunto de empresas vinculadas legal y comercialmente a través de una relación permanente con características determinadas en la tecnología que aplican y en la estructura social y económica en el que se insertan. Estructuras de una red: 1. Horizontales: Relaciones de colaboración entre organizaciones “competidoras” para dar solución a problemas comunes. 2. Relación entre una organización cliente y varias proveedoras y distribuidoras, se presenta normalmente en organizaciones de diferente tamaño, sector o etapa del proceso productivo.

CLÚSTERES

• Las relaciones entre empresas pueden estar dadas por proveedor-cliente, o por usar los mismos recursos e infraestructura. Michael Porter, señala que el crecimiento industrial sostenido no siempre se podrá construir sobre la base de los factores básicos heredados (tierra, ubicación, recursos naturales, mano de obra y tamaño de la población local) “Clúster” Son grupos con concentraciones geográficas de compañías interconectadas (competidores, proveedores, industrias relacionadas e instituciones) en un capo en particular. Portes dice que los clústeres pueden influenciar la competitividad de tres maneras: • Aumentar la productividad de las compañías en el clúster. • Conducir a la innovación ene l campo de dicha actividad • Estimular nuevos negocios en ese campo.

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• 1. La estrategia, la estructura y la rivalidad entre organizaciones: El mundo es denominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las organizaciones a trabajar para aumentar en productividad e innovación. 2. Condiciones de la demanda: Si los clientes en una economía son muy exigentes, la presión que se pone sobre las empresas será mayor y las obligara a mejorar constantemente su competitividad vía productos innovadores, de alta calidad, etcétera. 3. Industrias relacionadas y de apoyo: Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas pertenecientes al clúster insumos, componentes y servicios hechos a medida, a menores costos, con calidad superior y suministra de manera rápida y preferente facilitando la innovación y el mejoramiento continuo dentro del clúster. 4. La condición de los factores: Los factores “dominantes” de la producción son creados y no heredados. Los factores especializados de la producción son trabajo experto capital e infraestructura.

ANÁLISIS DE ENTORNO INTERNO

• Permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir las estrategias que aprovechan las fuerzas y reduzcan las debilidades internas. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización, así como las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

• Todas las áreas de la organización se interrelacionan, de manera que el análisis de las fortalezas y debilidades nos proporciona una imagen de la interrelación y desempeño de dichas áreas con respecto de los resultados esperados. El análisis de entorno permite tomar ventaja de las fortalezas para apalancar la competitividad de la organización y hacer conciencia de las debilidades con el fin de establecer estrategias que reduzcan o eliminen su impacto. El análisis del entorno interno de una organización se puede hacer a través de una auditoría realizada por los propios ejecutivos de la empresa

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• El estudio de la estructura organizacional nos permite entender de qué manera se alinean las diferentes funciones al proceso productivo de la organización. La estructura organizacional debe ajustarse al flujo de procesos de la organización de manera que facilite la operación de la misma. Identifica aquellas áreas que debe mejorar o factores que debe reforzarse. Asimismo, la estructura organizacional debe estar comentada sobre la misión, visión y valores, de manera tal que permita orientar los esfuerzos para cumplir con estas bases estructurales. El estudio de la cultura de la organización, la cual se puede definir como el conjunto de creencias, valores, aptitudes, actitudes, políticas, normas, procedimientos, tradiciones y ceremonias compartidos que proporcionan un marco de referencia común.

OFERTA DE VALOR

• • OFERTA DE VALOR Es la combinación del producto que ofrece al mercado, los servicios que proporciona alrededor de ese producto y el precio al cual se ofrece. Toda organización debe tener un diferenciador con respecto a sus competidores. Ventajas: o Características del producto (Calidad, facilidad de uso, adaptabilidad, variedad etc.) o Niveles de servicio (apariencia de las instalaciones, conocimiento del mercado, rapidez de atención, capacidad y tiempo de entrega, detección correcta de necesidades, etc.) La oferta de valor es la base de la comunicación con cualquier audiencia, ya que nos permite enviar el mensaje adecuado a los competidores potenciales y posicionar la imagen por la que se desea ser reconocido y diferenciado. El desarrollo de la oferta de valor está compuesto por dos elementos: o Características diferenciadoras o Descripción de actividades para soportar diferencias. Tener clara la oferta de valor permite alinear los esfuerzos de la organización hacia estrategias que permitan potenciar sus fortalezas, eficientar el uso de recursos, definir las prioridades en las inversiones y, por supuesto, disminuir sus debilidades.

LA CADENA DE VALOR

• • LA CADENA DE VALOR El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencia cuyo propósito es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de afectación al proceso productivo. Es identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con aquello obtener ventaja competitiva. Los procesos centrales son: o Realización de nuevos productos o Administración de inventarios o Tramite de pedidos y entrega o Servicio a clientes La cadena de valor o Divide a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de costos y fuentes de diferenciación existente y potencial o Posibilidad de implementar estrategias de optimización de los costos en los que incurre la empresa. o Identificar las actividades de valor que requiere aislar aquellas actividades que son tecnológica y estrictamente distintas. o Integración de actividades individuales en la empresa es el reflejo de su historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para el desarrollo de esas actividades. o Está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas divididas en dos grupos: actividades primaras y de apoyo.

Actividades primarias

• Actividades primarias Hay cinco categorías relacionadas con la competencia. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la organización • Logística Interna: Recepción, almacenamiento y distribución interna de insumos de producto, tales como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. • Operaciones: Transformación de insumos en la forma final de producto, tales como producción, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación. • Logística interna: La recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, tales como almacenes de producto terminado, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. • Mercadotecnia y ventas: Proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tales como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección del canal, relaciones con el canal y precio. • Servicio: Prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, tales como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Actividades de apoyo

• • Abastecimiento: El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa. Los insumos incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. • Desarrollos de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (Know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. • Administración de recursos humanos: Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. • Infraestructura de la empresa: Dependiendo si la empresa esta diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre las unidades de negocios y la corporación matriz. La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción, La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tiene similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento. Los canales de distribución entonces terminan influyendo en las propias actividades de la empresa. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el ecosistema de negocio.

ANÁLISIS FINANCIERO

• Es un diagnostico que consiste en relacionar las diversas cuentas que integran los estados financieros mediante el uso de índices, que permiten determinar los aspectos positivos y negativos de la situación económica y financiera de la organización (salud financiera), con el propósito de observar su comportamiento y prever situaciones futuras. Los estados que son materia de análisis son:

•Balance General

• Representa un momento especifico que muestra los activos de una organización y como se financian los mismos (deuda o capital) Los activos circulantes incluyen los elementos que se liquidaran y convertirán en efectivo en menos de un año, mientras que los activos fijos a largo plazo incluyen inversiones que ayudan a generar flujos de efectivo en periodos más largos. El pasivo (la deuda) representa los préstamos de la organización tiene pendientes de pago y se divide en 2 categorías: o A corto plazo: Incluye cuentas para pagar, gastos devengados y documentos por pagar. Los pasivos circulantes representan deuda pagadera en menos de un año. o A largo plazo incluye los bonos e instrumentos de deuda similares que la organización emite y que son pagaderos en un periodo a un año. El capital contable representa la propiedad de los accionistas, que a diferencia de la deuda no debe liquidarse. El capital contable está compuesto por 2 cuentas: o Capital social: muestra la cantidad que los accionistas pagar por acciones que emite para recaudar fondos o Utilidades retenidas: Representa efectivamente la cantidad total de ingresos que ha ahorrado y reinvertido en sus activos desde que la empresa inicio su negocio.

ESTADO DE RESULTADOS

• Presenta los resultados de las operaciones de negocios durante un periodo específico. Resume los ingresos generados y los gastos en que la empresa incurrió durante un periodo contable. El análisis financiero tiene importación para diferentes partes interesadas: 1. Administradores. Permite evaluar la situación financiera de la organización, liquidez, deuda, rentabilidad, como resultado de su gestión. 2. Acreedores: Quienes están interesados en la liquidez de la organización que garantice la recuperación de préstamos. 3. Inversionistas: Quienes buscan la rentabilidad, beneficios, utilidades, como manifestación de la estabilidad organizacional.

RAZONES FINANCIERAS

• Las razones están diseñadas para mostrar las relaciones entre los rubros del estado financiero dentro de las empresas y entre las mismas. Las razones o índices pueden ser expresados en forma porcentual (%) o proporcional (0.x), y se comparan situaciones dentro del mismo periodo de tiempo o entre periodos de tiempo, de la siguiente manera: • Horizontal: Análisis de periodo a periodo con el fin de determinar la evolución de la tendencia de las diversas cuentas de los estados financieros. • Vertical: Análisis de las diversas cuentas dentro del periodo, para determinar su composición como parte de un gran total que es el estado financiero. Las razones se clasifican en 5 grupos: 1. Razones de liquidez, Mide la capacidad de pago de la empresa para sus obligaciones a corto plazo 2. Razones de actividad, rotación y eficiencia: Evalúan los niveles de actividad, relacionados con cobranzas, los pagos, niveles de inventario y los activos fijos. 3. Razones de endeudamiento: Indica la capacidad que tiene la empresa para cubrir con sus obligaciones de pago. 4. Razones de rentabilidad: Evalúa la eficiencia operativa de la empresa, mostrando la rentabilidad (utilidad) con respecto a las ventas y a la inversión. 5. Razones de mercado: Relaciona el precio de las acciones de la empresa con sus utilidades y el valor en libros por acción.

ANÁLISIS DE ENTORNO EXTERNO

• Consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y oportunidades están en gran medida en control de una organización cualquiera, de ahí el término “externas” Para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas. La organización debe hacer seguimiento de las fuerzas clave de marco nacional e internacional (demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores importantes (clientes, competencia, canales de distribución, proveedores) que afectan su capacidad para generar utilidades en su mercado. Debe examinar 3 ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el marco internacional. Ambiente inmediato evaluación de la estructura competitiva de la organización incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. El ambiente nacional, analiza tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. El marco internacional examina factores globales, tecnológicos como la revolución de las computadoras o el aumento de competencia de las compañías extranjeras.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

• Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades. Una oportunidad de negocio es un área de necesidades en que la organización puede alcanzar un desempeño rentable. Un riesgo o amenaza es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, el cual conduciría, en ausencia de una acción correctiva, al deterioro de la organización. • Un negocio ideal es el que tiene grandes oportunidades importantes y pocas o nulas amenazas significativas • Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta amenazas considerables • Un negocio maduro tiene pocas oportunidades y pocas amenazas que considerar • Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosas amenazas. El análisis de las oportunidades y amenazas se dividen en 5 categorías.

FUERZAS ECONÓMICAS

• Los indicadores de la economía a nivel mundial requieren de un estudio profundo que permita tomar decisiones que beneficien la empresa. Los países industrializados se ha reflejado en una recesión donde la economía se muestra globalizada, repercute con mayor fuerza en los países en vía de desarrollo o emergentes.

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

• Enfocadas hacia el estudio de la sociedad de un país. El estudio se debe realizar geográficamente, dependiendo del territorio que pretenda abarca la empresa.

FUERZAS SOCIALES

• Son muchos los casos en que la sociedad se organiza para impedir que una empresa u organización se ubique en una zona que afecte sus intereses, siempre es importante tomar en cuenta aspectos sociales que pueden entorpecer el funcionamiento de proyectos o planes de operación, Nunca se debe subestimar la fuerza de grupos sociales organizados.

FUERZAS CULTURALES

• Es indispensable conocer los gustos, usos y costumbres de la población de la región en la cual se pretende incursionar, con la finalidad de que el proyecto o servicio que se ofrezca, satisfaga las necesidades de los consumidores y tenga aceptación.

FUERZAS DEMOGRÁFICAS

• Las tendencias de crecimiento de la población han tenido cambios significativos en los países de Latinoamérica, quienes denotan un crecimiento más lento en la población infantil, en tanto que los adultos tienen mayores expectativas de vida.

FUERZAS AMBIENTALES

• La preocupación por preservar el medio ambiente y el apoyo de los organismos en la materia, ha generado una serie de restricciones a las empresas que por naturaleza de su actividad, generan desechos tóxicos.

FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

• Es imprescindible realizar un estudio de las disposiciones legales y la situación política de cada una de las entidades en donde se pretenda establecer una negociación, tanto a nivel local como regional y nacional, teniendo en consideración que el gobierno es el principal regulador, expropiador, concesionario y subsidiario de las empresas.

FUERZAS TECNOLÓGICAS

• Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, cliente, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones.

FACTORES QUE GUÍAN LA COMPETENCIA

• Estudiar la competencia es necesario para establecer quienes son los competidores, cuántos son, su participación en el mercado y sus respectivas ventajas competitivas. Es importante no solamente estudiar la competencia actual, sino también la competencia potencial, así como todas aquellas organizaciones que puedan ofrecer sustitutos a nuestros productos.

CLIENTES, PROVEEDORES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS

• En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, pues es quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y la razón por las que estas consiguen obtener ingresos y rendimientos para posicionarse u consolidarse en el mercado.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: EL ANÁLISIS INTEGRANTE: VIVIANA ANDREA ARDILA LOPEZ ID 381636 ASESOR: GILBERTO DE JESUS DE PRAGA CEBALLOS RAMIREZ CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS BOGOTÁ, CUNDINAMARCA MARZO 2017